6σ シックスシグマ  


「ミスやロスを限りなくゼロに近づけることは可能である」という考え方の経営手法の一つです。

基本的な考え方は、
◇顧客満足
◇目標設定の科学化
◇生産基礎体力の確立

6σの目的
6σとは、ビジネス・プロセスを極めてバラツキの小さい状態にすることを目的とした経営・品質管理手法のことです。

σ(シグマ)とは、統計学用語で標準偏差のことであり、平均からの「バラツキ」を示すものです。 6σの程度とは具体的には、6σでは100万回に3、4件のエラーが起こる確率を表し、5σでは233件、4σでは6240件のエラーとなります。よって、6σとは、ビジネスにおけるあらゆるエラー・欠陥を100万分の3・4の確率以内に抑えるシステム・プロセスを構築しようというものです。

 


6σの基本ステップ
6σ手法の基本ステップは「MAIC」という4段階に分かれます。
M:Measurement(測定)
A:Analysis(分析)
 I:Improvement (改善)
C:Control(改善結果定着のための管理)
のプロセスを経て、最終的に6σ基準に到達することを目指します。

また、6σの導入にあたり、専門のトレーニングを受けた「ブラックベルト」と呼ばれる認定者が指揮をとることも特徴的です。 6σの歴史生産志向の時代に「メイド・イン・ジャパン製品」で強さを発揮していた日本企業も、顧客志向の時代となった現在では、これまで生産さえしていればよかった生産部門と他部門との連携が強く求められるようになっています。そのため、欧米企業の動向にいち早く着目したソニーをはじめとし、東芝、日立マクセル、シマノなどが、品質管理だけでなく、経営改革手法として6σを取り入れています。

6σの手法は、1980年代初頭に日本のポケベル市場に参入しようとしたモトローラが、自社と日本メーカーの不良品率を比べて自社の品質の低さに愕然とし、品質向上を目指したのが始まりだといわれています。モトローラをはじめとし、各社が次々に導入し、さらにGEの導入により脚光を浴びました。 GEの総師・ジャック・ウェルチは、1996年に6σの活動を宣言し、徹底して活動の推進を自ら図り、驚異的な成果を上げました。

6σとTQC/TQM※との比較もともと、6σは日本の品質管理(SQC、TQC,TQM等)をベンチマーク※として、アメリカ流にアレンジしたベストプラクティス※です。その違いは、改善活動の取り組みを精神論、経験、勘、根回し、度胸だけで行うのでなく、科学的に論理的に考えた手法に基いて活動を推進し経営に寄与しようするものです。

6σのツールはTQMと差はほとんどありません。
但しその改善への至るプロセスは注目に値します。

全ての事象を数値化し、共有化し、真の経営に寄与するものを優先的に人的資源、投資を行い集中的に活動を取り組んでいます。

※用語説明
ベストプラクティス・・・最も効果的、効率的な実践の方法。または最優良の事例。もともとは、経営管理手法としての「ベンチマーキング」※における、自社をその状態に近づけるべき最高水準の状態として、比較・分析の対象となるモデルのことを「ベストプラクティス」という。

ベンチマーキング・・・ベスト・プラクティス(経営や業務において、もっとも優れた実践方法)を探し出して、自社のやり方とのギャップを分析してそのギャップを埋めていくためにプロセス変革を進める、という経営管理手法です。現行のビジネス業務を測定し、それをベスト企業の業務と比較する継続的プロセスであり、数値評価を行うことで、判断に客観性をもたせ、社員に具体的な目標を与えることができます。

TQM・・・Total Quality Management(トータル・クオリティ・マネージメント)のこと。日本語訳は「総合的品質管理」。もともとは産業界で、製品の品質の工程をマニュアル化し、高い精度で管理することから始まった。医者は医療を「品質」と呼ばずに、QCを精度管理と呼んでいる。最近は医療現場でもTQM(総合的医療内容管理)の考え方が浸透し、一定水準の医療ができるような体制が整備されている。

トップダウンとボトムアップ・・・大きなシステムやプロジェクトをどんどん細分化していって、細かい部品や行程に分けていくのをトップダウン。部品や行程を積み重ねていって大きなシステムを作るのをボトムアップと言います。 

 

 

 

 

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